能熬过危机再创辉煌的企业寥寥可数

2000年互联网泡沫破裂后，市场经历了近3年的危机时期，标普500跌去50%，纳指跌去78%，上市公司一片惨烈景象。当时6823家上市公司中，有近1/3的公司被并购或退市，有近一半的公司跌幅高达80%（详见《回看互联网泡沫（二）泡沫破裂后众生相》）。

危机过后十五年，当纳指在2015年6月重回00年最高点5133点之时，能够熬过危机再创辉煌的企业更是寥寥可数。被并购或退市的公司数量又翻了一倍，已占到危机之初上市公司总数的2/3。生存下来的1788家上市公司中，将近半数市值没有跑赢十年期国债收益率，仅有170家公司的市值实现年化20%增长。

聚焦到泡沫破裂后的20年里仍然高成长的互联网、科技硬件、半导体、生物技术等新兴产业，这些创新企业其实更加经不起互联网泡沫破裂的洗礼。

危机时期跌幅超过80%的公司数量占比是其他行业数量占比的两倍多。互联网和生物技术两个新兴产业是烧钱大户，市场普遍担心烧钱的公司能否活下去导致股价普遍暴跌，当时这两个行业中有16%的上市公司市值比其持有的账面净现金的价值还低。纳指重回历史高点之时，市值能回到历史高点的企业数量占比也明显低于其他行业的数量占比，大批公司熬过危机仍然逃不过退市、被并购或奄奄一息的厄运。

但，这些新兴产业中一旦有少数公司成功熬过危机并实现增长，市值涨幅会惊人，与02年市场底部相比涨幅超过百倍的企业有一半来自这几个高成长领域。

如何熬过危机再创辉煌

这些成长产业风险更高的同时弹性也更强，少数成功熬过危机再创辉煌的创新企业是怎么做到的？

我们按照市值表现选择了这些成长产业的代表公司形成对照组（如上图），一组再创辉煌，另一组一蹶不振。通过深度观察，总结出以下三个关键差异，导致企业的命运完全不同：

01

现金流护身

应对危机需要企业能自我造血，但一味地砍成本降支出未必有效。能快速从烧钱模式调整为生钱模式—采取轻模式或有一块能自我造血的业务作基本盘，应对危机更加有效。如果无法自我造血，企业就必须能获得融资。但危机时期的投资者更加谨慎，企业需要有足够说服力的业务进展证明投资价值。

Amazon V.S.Webvan

当今市值破万亿的技术巨头Amazon在00-03年的危机时期也一度被机构预判将在一年内现金流枯竭，股价累计下跌90%，市值萎缩到22亿美元。当时老业务图书及音像制品已经盈利，Amazon通过裁员、削减亏损的新业务线，在18个月内实现经营现金流由负转正，成功度过危机。

Webvan是线上食品杂货商店，所处的电商产业和发展历程几乎与Amazon一致，受欢迎程度也与Amazon齐名，一度市值近百亿美元。但与Amazon不同的是，Webvan经营生鲜食品等，自建仓储和配送的重投资商业模式和京东类似，需要长期大量烧钱。危机期间，公司尚未在任何单个城市实现盈利，不管如何砍成本降支出，都难以止血，在泡沫破裂一年后破产退市。

Vertex V.S.Alliance Pharmaceuticals

Vertex是一家利用创新理念打造研发平台的生物技术公司。公司一边自研创新药，一边为各大药企做合作研发。危机时期，公司虽然还没有商业化的拳头产品，但分别从诺华、雪兰诺拿到8亿美元、9500万美元的研发经费，大大减轻了财务压力。这个“养现金奶牛”自我输血的模式一直持续到公司自研管线爆发，当前市值增长至500亿美元。

Alliance Pharmaceuticals是一家研发血液替代品的生物技术公司，市值体量与Vertex接近，投资者认可度也和Vertex接近，曾被USA Today头版报道。但危机时期仅有临床未验证的自研产品，最终弹尽粮绝走向破产。

Regeneron V.S.Cygnus

Regeneron是基于细胞信号传导技术的平台化生物创新药企业，通过技术平台布局了十几个管线。危机时期，公司虽然尚未盈利，但自研减肥药Axokine完成了二期临床，重振了投资者对企业持续经营和成长的信心，使公司仍能以5.5%的相对低利率发行2亿美元的可转债。危机过后，公司的平台化布局逐渐全面开花，市值从泡沫后低点5亿美元已上升到近600亿美元。

Cygnus作为创新医疗器械企业，危机时期也有创新产品—持续监测血糖的Gluco Watch Biographer获得FDA认证，但投资者既怀疑该产品能否颠覆性的替代传统血糖仪也担心公司缺乏销售渠道，因此投资价值迟迟得不到认可，最终无法获得融资而破产。

02

战略上锚定新技术

现金流只是让成长产业的创新公司熬过危机。但想要再创辉煌，不能只是站在大风口下等风来，必须要有前瞻的眼光和坚定的执行力紧抓下一波技术浪潮。

Apple V.S.Compaq&HP

Apple在PC时代仅聚焦高端小众市场。危机过后公司并没有固守自己的一亩三地，而是前瞻地看到4G技术浪潮来临，对手机信号处理的要求下降、对类似PC的性能需求提高将引发智能手机大爆发的趋势。自2007年起，Apple不断推出创新的智能手机，以极致产品体验颠覆了通信终端的产品形态，带领世界进入移动互联网大时代，自此包揽行业70%利润十年以上。危机至今，Apple市值已上涨超百倍至2.4万亿美元。

彼时，行业排名第二的HP与排名第三的Compaq只是选择合并，抱团取暖。危机过后，公司并没有积极做战略转型，随着智能手机崛起PC衰落，陷入亏损，被迫不断出售业务部门。2015年纳指重回历史高点时HP市值仅为2000年泡沫顶峰时两家企业市值之和的1/3。

Skyworks V.S.National Semiconductor

Skyworks在互联网泡沫前后仅是一家排不进行业前十的模拟IC供应商。危机过后，公司看准4G浪潮下Apple崛起、对射频前端产品的需求加大的趋势，调整业务重心，成长为Apple重要供应商，实现了连续十年实现年化25%的盈利增长。由此，Skyworks打破了原来相对稳定的模拟IC行业竞争格局，逆袭成为全球第三大模拟IC供应商。

与Skyworks同属模拟IC领域的老牌公司National Semiconductor技术实力远超Skyworks，当时排名全球第三，市值是Skyworks的5倍。但危机过后，National Semiconductor故步自封，不但没有聚焦转向到成长看好的射频产品，反而盲目并购扩张，拖累企业经营效率。此后的十年中有六年出现业绩下滑，2011年被TI收购时，估值对价相比当年高点已腰斩。

03

危机更显强人价值

新兴产业里再创辉煌的企业都拥有超强的管理团队，Amazon的贝佐斯、Apple的乔布斯、Vertex的博格等不断引领企业熬过危机并走向正确的方向。但如果管理团队不能应对危机、不能担负变革、转型的重任，就需要快速替换为更优秀、更适应新市场的团队。

Priceline—创始人退出

Priceline最初是一家在线票务网站，拥有豪华的创始团队，曾被公认为仅次于Amazon、第二有潜力的互联网公司。但创始团队战略调整出现方向性错误，危机时期将亏损放大到了10亿美元，企业濒临破产。董事会及时劝退创始团队并任命刚从联合健康加盟Priceline不到一年的Jeff Boyd为CEO。Boyd上任后果断砍掉非旅游业务，抓住佣金空间更大的酒店预定业务和更有前景的欧洲市场，收购英国Active Hotels和荷兰的Booking B.V.整合为Booking.com，带领公司成长为全球最大OTA，市值从危机期的低点增长了500倍。

Abiomed—新人临危受命

Abiomed是研发植入式心室辅助设备的医疗器械公司。危机时期企业濒临破产，公司创始人、首席执行官兼首席研究员引咎离职。危急存亡时刻，董事会从通用电气医疗集团挖来了Minogue担任公司首席执行官兼总裁，彻底扭转了颓势。Minogue任职一年内将公司老业务的销售额提升了48%，并果断砍光所有市场空间不大的传统研发管线，通过收购德国初创公司Impella，押注在研的世界上最小的人工心脏泵，持续围绕Impella做技术布局。借助Impella的颠覆性技术，Abiomed成功逆袭成为心室辅助领域执牛耳者，转型至今实现收入年化复合增速24%，当前市值已达160亿美元。

大浪淘沙十余年，少数企业能实现逆袭成长，诚然有“幸运之神眷顾”的成分。Vertex自主研发二十余年，开发了十多种新药都因各种因素不理想，目前收入几乎都来自通过收购、无心插柳进入的罕见病囊性纤维化病领域。Amazon为开拓欧洲市场，恰好在互联网泡沫破裂前发行了6.72亿美元的可转换债券，让Amazon在危机期间得到缓冲。但幸运之神可遇不可求，企业更需要把握自身能把握的。

来源：晨壹投资